请扫描 微信公众号 官方微博
请扫描 安卓 ios

您的位置是 > 首页 > 热点聚焦 > 班轮业洗牌游戏(Z.2014.3)

班轮业洗牌游戏(Z.2014.3)

新闻来源:中国船检    浏览量:325 杨培举 2017-08-30
        |► 在联盟的残酷对决中,许多航运企业被迫卷入这场洗牌游戏中。未来更激烈的“肉搏战”,可能一触即发。
        去年,马士基、地中海、达飞航运三巨头组建P3联盟的消息甫一传出,犹如一颗重磅炸弹轰然炸响,震惊整个航运界。至今,P3联盟虽然有待被相关国家审核批准,但山雨欲来风满楼。面对超级航运联盟的横空出世,航运界惊呼,联盟之下再难有独善其身者。由超级联盟掀起的滔天巨浪,让每个航运公司都感到心惊胆寒。
        P3联盟冲击波
        没有人愿意离开,但面对航运联盟的冲击,总有人被淘汰。马来西亚国际航运有限公司的黯然撤离亚欧航线,拉响了市场洗牌的警报。
        回首2008年之前的航运盛世,各航运公司基本都相安无事,个个赚得盆满钵满。然而,市场一旦掉头转入低迷,航运公司个个露出“杀手”本色,纷纷使出杀手锏,以求在市场竞争中占得先机,避免被市场淘汰,原先的平静状态就此打破。僧多粥少,航运巨头们自然不愿与大家共享,洗牌在所难免。
        开始,面对航运市场的低迷,航运公司大多用降本增效等常规手段应对。但是,随着金融危机的深度蔓延以及航运市场的持续低迷,航运公司之间的竞争也越来越惨烈,各种狠招频出,竞争开始进入白热化。
        2011年下半年,马士基率先出招,推出“天天马士基”,迅速打破市场的平衡。对此,其他航运公司旋即做出反应。2011年12月,地中海航运和达飞轮船组成“地达联盟”,重点布局亚欧线。同月,伟大联盟(赫伯罗特、日本邮船、东方海外)和新世界联盟(美国总统轮船、现代商船、商船三井)合并组建G6联盟,于2012年3月起在亚欧航线上展开合作。2012年4月,CKYH联盟(中远集运、川崎汽船、阳明海运和韩进海运)宣布与长荣海运进行舱位互换合作,主要合作航线为亚欧航线与亚洲- 地中海线。市场竞争再次升级,一时间,各条海运航线硝烟弥漫。
        2013年6月,正当业界猜测未来这种竞争态势将如何演变之时,马士基再次让业界震惊,其联合地中海航运和达飞轮船宣布组建P3联盟。该联盟的横空出世,让航运市场更加惶恐不安,整个海事界开始弥漫着血雨腥风的味道。此时,航运市场的竞争,已由航运公司之争演变为联盟之争。
        面对P3联盟的组建,G6联盟和CKYH联盟也迅速做出回应,重新规划其航线班次,继续扩充船队实力。其中,CKYH联盟增加新成员长荣航运,其组织的实力得到进一步提升。目前,前20大班轮公司中仅有中海集运、南美汉堡、PIL、UASC、万海和以星航运未入盟合作。上海海事大学物流规划研究所所长徐剑华认为,长荣入盟,CKYHE仍不足以挑战P3,倘若加上中海集运,才会真正形成威胁。前不久,中远集团和中海集运签署战略合作框架协议,因此有专家分析,中海集运有跟随长荣加入CKYHE的可能。如是,“CYYHE+中海”的市场运力占比将达到28.13%,将大大加重CKYHE联盟的对决砝码。随着联盟竞争的逐步升级,未来集运市场将变得更加荡动不安,充满变数。
        在联盟的残酷对决中,许多航运企业被迫卷入这场洗牌游戏中。那些小众航运公司已深刻感受到了“人为刀俎,我为鱼肉”的痛苦和无奈。未来的集运市场,更惨烈的“肉搏战”,可能一触即发。
        巨人的游戏
        P3联盟掀起航运风暴,其用意再明显不过,作为这场游戏的庄家,航运巨头不想让如此多的航运公司一起玩游戏,必须有人出局。
        事实上,多年来,类似“风暴剧情”在集运市场上一直都在上演。而风暴的始作俑者多为航运巨人,且手法变化多端,对于时机的把握也恰到好处,像船舶大型化、并购、多元化、联盟等业界耳熟能详的热词,被这些巨人演绎得出神入化,淋漓尽致。无疑,在巨人集团里,表现最突出者,非马士基莫属。
        成立于1904年的马士基,其办事处目前已遍布140多个国家,在航运市场可谓呼风唤雨,足能以一敌国。多年来,无论国际航运形势如何跌宕起伏,其一直都是行业的风向标,始终云帆高悬,长风破浪,勇往直前。
        船舶大型化一直是马士基克敌制胜的最有利的武器之一。自1996年“马士基女王”号投入运营,马士基便扮演起了世界集装箱船大型化领导者的角色。它总是一次次地突破集装箱船的极限,凭借这些“海上巨无霸”,一次次地粉碎业界的质疑,把对手甩在身后。比如,其建造18000TEU级船时,像地中海、长荣等航运巨头表示不会跟进。然而,当大船投放市场后,这些巨头最终被迫跟进,成为马士基大船行动的拥趸。
        企业并购在很多人眼里是一柄双刃剑,因为它很容易误伤自己,但在马士基的词典里却是助推器的代名词。如果说1999年并购美国海陆公司可以理解,但在航运盛世溢价收购铁行渣华之举,让业界匪夷所思。而马士基考虑的是,当时铁行渣华所在“伟大联盟”的集装箱载量已超过马士基,且全球排名前5位的班轮公司依次为马士基、地中海航运、铁行渣华、长荣和法国达飞,要甩开竞争对手,最好的办法是收购,但只收购规模一般的公司还难以达到目的,铁行渣华正是最佳收购对象。此举充分体现的是马士基高瞻远瞩的战略思维——甩开竞争对手,瓦解“伟大联盟”,长期成为行业的领导者。
        多元化一直被国内企业所青睐,但他们总是一次次被其所伤。马士基却不同,他总能踏准步点,找准节奏。2002年以前,马士基除石油与天然气开采外,还进入了其他多个业务领域,包括造船、橡胶、塑料、医疗设备、航空运输、IT、零售、机械设备等行业,在125个国家和地区有业务活动。从2002年起,马士基开始剥离回报率低的业务,到2007年上半年,其他业务完成剥离,只剩下海运、石油、零售和造船业务。2008年国际航运市场开始由盛转衰。而此时,马士基则完成了完美塑身,轻装前行。
        服务创新,在一些公司的实际运营中,很容易表现为一种姿态、口号、形式。但在马士基身上,体现的是一种对客户的承诺。2011年推出的“天天马士基”,则让航运界深刻感受到了马士基炉火纯青的深厚“内功”,达到了摘花飞叶亦可伤人的恐怖地步。一项服务就能让众多公司陷入绝望。尽管一些班轮公司以大结盟的方式推出类似“天天”承诺产品来跟进,但总让人感觉似乎差了些火候,变了“味道”。
        至于马士基放低姿态跟对手组建P3超级联盟,在很多人眼里同样不可思议。因为在航运界,马士基一直以独行侠的形象示人,如今似乎显得有点委曲求全。对于马士基之举可以有两种解读,其一是联盟力量让航运巨头弯腰,个体单干的时代一去不复返;其二是时移势易,与对手联盟正体现出了马士基海纳百川的胸襟和气度。深谙变通之道,同样是马士基的又一大利器。
        马士基的这些手法,其他航运巨头或多少地用过,目的只有一个,瓦解对手,提升自己的竞争力。如今,P3联盟掀起的联盟大博弈事实上才刚刚拉开序幕,众多的航运公司被迫进入了由航运巨头们共同设置的局中,尽管他们焦躁不安,但只好顺着大潮走下去,生死未卜。而那些航运巨头设好局后便静观其变,待哀鸿遍野之时,再出来打扫战场,然后重新划分各自的势力范围,重塑市场秩序,制定新的游戏规则。
        新思维风暴
        当下,集运市场不仅是联盟的时代,同时亦是航运巨头的时代。P3联盟的出现不仅使联盟之间的竞争加剧,同时也掀起了一股新思维风暴,它对航运公司传统的管理理念、运营模式,以及思维模式都带来不小的冲击。所以,对于P3联盟,国内航运界须有一个清醒的认识。
        其一,P3联盟的出现不论是在技术、管理还是在经验、合作方面都是一次创新,由此打开了以低成本、高效率为主导的商业模式变革的窗口。过去,马士基素以“一股独大”执班轮业牛耳,但当G6与CKYH两大联盟内运行的航线收益明显大于“单打独斗”时,马士基航运一改故态,选择组建联盟。联盟威力之大可见一斑。航运公司当务之急是要学会和适应在联盟竞争不断升级下的生存与发展。如今,不仅是集运业运用了航运联盟的经营模式,就连散杂货运输船队也逐步把联营合作体制作为新的尝试。联盟已逐渐成为每个航运公司的必修课。
        其二,虽然航运联盟影响力巨大,但事实上真正的航运话语权依然掌握在航运巨头的手里,世界航运格局尚未发生根本性转变。航运巨头的一举一动,仍是改变航运格局的最根本力量,像马士基、地中海航运、达飞轮船、长荣等航运巨头,都具有改变市场平衡的实力。尤其是航运巨人马士基,其影响力更不可小觑,因为它随时能掀起市场波澜。相信中国的航运公司、港口以及货主,对于马士基近些年在中国市场纵横驰骋,已有切肤感受。其仅凭一己之力,足可跟整个国家叫板。马士基凭什么如此硬气?实力使然。从公司业绩来看,马士基2013年盈利38亿美元(2012年盈利40亿美元),其中航运板块盈利15亿美元。这与在亏损生死线上苦苦挣扎的中国航运公司形成鲜明对比。
        其三,在联盟博弈加剧,市场持续动荡的时代,企业自身做强才是根本。这一点对中国广大航运企业而言,尤其重要。对此,交通运输部水运科学研究院发展中心的孙士雯认为,P3联盟一旦启动,其规模优势和成本效应必定会使中国班轮公司生存空间进一步受到挤压。中国船公司除了优化自身经营管理之外,还须看到规模的价值及其对行业发展趋势的影响。目前,世界前二十大集装箱班轮公司中,有华人背景的长荣海运、中远集运、中海集运、东方海外、阳明海运分别列全球第四、五、九、十一和十五。这些企业若能扩大和深化既有合作,实现船舶调度与运营网络的进一步优化,实现类似P3形式的战略联盟,那么对于提升大中华区航运界的竞争力会有重大益处。目前5家公司的总运力规模为302.2万TEU,是P3体量的46.4%,略小于G6联盟总规模,若能实现合作运营,则在远东-北美航线上凭借31.3%的运力份额而具备较强实力,在亚欧航线上也将以26%的市场份额扩大话语权。另外,她还认为,国内几家央企是否能通过合作或合并来提高规模竞争力也值得思考。
        对于国内组建航运集团的观点,大连海事大学世界经济研究所所长刘斌也持支持态度。他认为,比如中远、中海的重组就是两家公司的救赎之路,而且如今正是最佳时机。重组可借鉴新加坡海皇集团合并美国总统轮船的方式,只做产权合并,而不做资产和管理架构的整合。针对这个话题,记者通过调查了解,业内很多人士并不支持,因为他们担心其将重蹈长航与中外运重组的覆辙。
        大国无强企,这种局面须尽快扭转。中国在货源、港口、航运公司、造船厂、资金等方面皆有得天独厚后之优势,可总难以打造出基业长青的国际化巨人集团,这不能不说是一种遗憾。如此看来,中国须尽快找到企业长青的基因和密码,显得迫在眉睫。
上一篇:班轮联盟江湖(Z.2014.3)下一篇:散货船手持订单量降至13年来最低