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企业的抗周期考量(Z.2015.5)

新闻来源:中国船检    浏览量:664 胥苗苗 2017-05-19
        航运市场的波动一直都是难以揣摩和掌控的。那么,企业在市场周期内如何运用抗周期智慧规避行业周期性低谷风险呢?
        自2008年全球经济危机爆发以来,航运业一直处于低迷状态,就像字母“L”型,走到底部以后且长期在底部徘徊,尽管2014年状况有所好转,但复苏仍然乏力。这期间,一批经营不善的企业黯然离场,但也有一批企业以卓越的表现成功抵御了行业整体性低迷,在逆境中成功突围。那么,企业在市场周期内如何运用抗周期智慧规避行业周期性低谷风险呢?
        三个能力缺一不可
        航运市场的波动一直都是难以揣摩和掌控的。每一个从业者都可以将以往的市场数据收集起来描绘成曲线, 运用简单或复杂的数学方法加以预测, 但是几乎没有人能从中准确说清楚曲线未来的形状。规避周期风险,需要企业展现更多的自身能力。
        企业能力的分类很多,一般包括企业运作能力、战略管理能力、资源获取能力、创新能力等。对于企业的成长来说,起决定性的因素是企业的“企业家”能力。上海海事大学城市现代物流规划研究所原所长徐剑华教授认为,这里所说的“企业家”能力主要是指三个方面的能力,即敏锐的洞察力、正确的决策力和坚定的执行力。这三个能力既有紧密的关联性,同时又相互独立。敏锐的洞察力,我们可以从马士基公布的决策,采取的措施看出他有着很强的洞察力。除了敏锐的洞察力,还需要有正确的决策力。一般来说,私营企业的决策力要强于非私营企业。比如马士基,虽然它名义上是股份制企业,上市公司,但实际上是家族控股的公司,家族占有份额在50%以上,可以控制投票权,决策实施起来就相对容易。长荣和东方海外都是如此。对私营企业来说,将洞察力转化为决策力几乎不存在什么障碍。但如果是非私营企业,那么这两个能力的转化可能就没有那么顺畅,因为存在很多的股东,要说服这些股东实施一致的决定,困难显然要大得多。特别是对瞬息万变的航运市场来说,机会稍纵即逝,一旦没有把握住机会,风向可能就会发生变化。因此我们看到当洞察力要转化为决策力,中间可能有很大的失真,不能够完全实现。举例来说,最近赫伯罗特总裁辞职,虽然真正原因不得而知,但和赫伯罗特在大型集装箱船领域的行动迟缓难说无关。早在几年前,赫伯罗特就已经看到了集装箱大型化的远景,但由于内部股东意见不统一,直到现在也没有真正落实,因此,并不能说赫伯罗特没有敏锐的洞察力,只是它没有及时地把洞察力转化为正确的决策力。
        另一方面,决策力要转化为执行力,这里面也有很大的学问。马士基首席执行官施索仁2012年上任第二天就宣布大裁员,裁员人数多达400余人,与此同时,施索仁还对马士基高层进行了大换血,把原有6个重要部门的执行官换掉了5名,仅剩1名。可以看出,新CEO上台以后,要把他的新思路贯彻下去,就势必要换掉旧一任CEO留下的跟他思路不一致的人。这就说明,有了正确的决策力了以后还需要在用人方面要重用那些能够贯彻这种正确决策力的人才,这样政策才能得到很好地贯彻和执行。另外,马士基的前一任CEO柯林在2011年给马士基带来了亏损,马士基董事会马上把他换掉,换成了施索仁。从这一点也能看出马士基在执行力方面的坚定和果敢。施索仁上台三年以来,不仅年年盈利,而且三年的盈利达到了42亿美元,可以看出马士基在选人方面也具有独到的眼光。
        其实,除了马士基,其他的航运公司也可能看到了问题和商机所在。但是他们为什么就不如马士基做的成功?徐剑华认为主要就是在这三方面能力上的衔接和贯彻方面存在问题。因此,有了敏锐的洞察力,不等于就有正确的决策力,更不等于就能有坚定强大的执行力。只有将这三种能力形成合力,融汇贯通,才能发挥最大的功效。
        精良的经营管理是王道
        航运业是一个跨周期行业,在不同的时期需要智慧来把握住大的方向,一般来说,大的方向和趋势大家都能看得到,但是在具体操作的细节方面却不是家家企业都能做到如马士基般精湛完美。
        成本节约是体现一个企业精良经营管理的重要一环。大连海事大学世界经济研究所所长刘斌教授认为,成本控制是企业增加盈利的根本途径,是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。尤其是在市场行情低迷的时期,成本控制就显得尤为重要。许多企业陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情况下盲目发展,一味在促销和开发新品上冒险,一旦市场萎缩或决策失误,企业没有抵抗能力,很快就垮下去了。马士基始终在成本控制方面做得很好。从某种程度上来说,马士基的成本控制几乎到了一种自虐的程度。对此,徐剑华教授表示,在削减成本方面,马士基可以说是航运企业中的佼佼者。马士基提出的联盟、造大船以及减速航行等等措施都能够达到削减成本的效果。最近,马士基为了适应在北美、波罗的海、北海的排放控制区域内(ECA)只能通过低硫排放的新规,又推出了双燃料船舶(即环境友好型船舶)计划。此外,马士基还为北海—波罗的第航线量身订做了20条支线船舶,因为这条航线全程都在ECA区域内。由此可见,马士基做出的这一系列决策都是在当前比较困难的环境下从实际出发而做出的,非常实用。
        另一方面,多元化经营也是展现企业精良经营管理的重要方面。由于航运业的高风险性,企业在发展壮大之后往往都要通过多元化经营的手段来规避风险。多元化经营战略是航运企业分散风险、保证企业原有业务健康发展的重要手段。航运业巨头马士基就很好地运用了这一战略。马士基的业务结构主要包括五大类,集装箱运输、零售、石油和天然气、油轮等其他海上运输和服务、造船以及其他工业和银行投资。这一战略最大的作用就是利用不同业务的周期性差异,平衡海运业务周期性风险,从而在海运业务周期下行时,能够维持均衡的现金流量。对马士基来说,更难能可贵的是,在经济危机来临之时,马士基当机立断地就把旗下的奥登赛(Odense)船厂卖掉了,这家船厂可以说为马士基集团立下了汗马功劳,马士基每次建造的大船都是在这家船厂秘密建造出来的。据徐剑华教授介绍,今年,马士基打算从大麦超市中退出来,对达史克银行减持股份,从去年马士基集团的报表中可以看出,去年马士基利润航运所得的利润占到了整个集团利润的一半以上,可以看出马士基航运做得非常出色,即使是在航运低迷时期。因此,可以说这和马士基精良管理是密不可分的。
        此外,精良的管理还包括在经营战略上不出现大的失误。拿中远和马士基作比较,中远的经营状况就很容易说明问题。刘斌指出,中远的经营管理战略上出现过失误,中远做的FFA(远期运费协议)失败导致中远从2009年到2012年,总共赔进去了200多个亿,2013年情况稍微有所好转,2014年在国家政策的扶持下可以说暂时地度过了难关。由于中远的经营不善,中远旗下的中散可以说是大病一场,差一点病入膏肓。但反观马士基却没有出现过类似的失误,因此可以一直在困难时期也能保持盈利。
        在差异化中寻找机遇
        自2008年经济危机以来,可以说所有的企业,包括航运、造船和海工企业都受到了不同程度的冲击。然而, 我们仍然能够看到各个领域都有表现不俗的企业,对此,中国船舶工业经济研究中心主任包张静分析指出,在危机或者市场出现低谷的时候,应对好的往往是那些比较淡定、经历过市场起伏、能够把脉市场周期、踩准市场节拍和步伐的企业。因为市场有其内在的运行规律,有自身的生态系统,企业不能够人为打乱或是破坏这种生态系统,只能通过了解市场,遵循市场运行的潜规律,并且懂得在什么样的市场情况下做什么样的事情,才能生存并求得发展。
        然而,当前的航运市场格局正在发生着巨大改变,除船东外,其他相关方如货主、银行、基金公司等也纷纷建立自己的船队。随着外部环境的改变,企业除了要在航运周期中制定自己的战略定位,一定要注重自身内功的修炼,做到差异化定位,一方面把大家都能做的产品做到比竞争对手优越,另一方面还要做别人不能做的产品,确保自身综合竞争优势。只有这样才能在市场发生变化的情况下立于不败之地。以建造企业为例,这方面的体现似乎更容易理解。包张静表示,对建造企业来说,面对充分竞争的全球性市场,企业能做的就是随行就市。那么企业之间最大的区别就在于好的企业注重自身内在竞争力提升,特别是注重自身产品价格竞争力、成本竞争力、质量竞争力和性能竞争力,实现产品品牌效应,尽可能做到自己产品要好于竞争对手,实现差异化竞争,从而有效挖潜提升市场空间和份额。此外,企业要善于琢磨在没有需求的情况下主动创造需求,只要有助于船东运力结构优化,有助于提升船东市场综合竞争力,不管在什么样的市场状况下,企业研制和开发的新产品必定会有市场。
        因此,对企业来讲需要做好几个方面的工作,一是要靠产品竞争力服务于刚性市场,二是靠研制和开发新产品主动创造市场需求,努力做到生产一代、研发一代,储备一代,清晰自身产品发展方向和战略定位。此外,还要充分利用国家出台的政策,积极主动与产业链上各个环节实现多方共赢发展。
        总之,在波诡云的市场中,若有人试图找寻企业成功的途径,有一条放之四海皆准的原则即是善于把握行情机遇,同时做好相关风险防范。解决好这两个关键问题的核心在于对行业运行周期波动内在客观规律的把握。要避开低谷就要比别人更早看到衰退的征兆,要更好地把握和利用市场高峰就要敏感地抓住复苏的起点。因此,正如业界专家所言,企业的成长必须要以行情周期这一外部条件作为基础,重视市场周期运行规律的研究,同时练好自身的内功,因势利导, 实现差异化竞争方能趋高峰之利避低谷之害。
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