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马士基的“小”任性(Z.2015.4)

新闻来源:中国船检    浏览量:626 徐华 2017-05-04
        |► 马士基的造船计划,突然由大到小,此举背后有何深意?
        有消息称,班轮巨头马士基航运公司时隔4年再次启动新造船项目。近日,马士基航运首席执行官施索仁表示,公司将主要订造比过去小的船舶。
        近年来,马士基引领的船舶大型化浪潮风起云涌,万箱船已成为前二十大班轮公司必备佳品,也是挤入巨型联盟的入场券。各大班轮公司从被动到主动,从疑虑到行动,纷纷为大船买单。在明知集装箱船已经严重过剩的背景下,各大班轮公司依然明知山有虎,偏向虎山行,大船订单不断涌现。而此时,马士基却宣布,准备开始订造“小船”。此举背后有何深意?
        大小皆缘“油”
        2011年,马士基航运启动了新一轮“大船行动”,订造了20艘18000TEU级“Triple-E” 集装箱船。在油价高企时期,马士基看中的正是其无与伦比的节油能力。然而,这一行动并没有得到同行的即时响应和快速跟进。在金融危机初期,整个行业都在紧缩银根,马士基航运大肆的造大船令人备感疑惑。长荣集团董事长张荣发专门到欧洲去劝说几家班轮公司的掌门人别造大船。
        然而,3年多过去,马士基航运凯歌频传,特别是2014年,马士基航运全年盈利23.41亿美元,同比猛增55%,而全球另外九大集装箱海运企业,预计没有一家的利润能够达到马士基航运的水平。这其中,大船的节油能力为马士基立下了汗马功劳。2014年,马士基航运的整体燃油消耗比2013年降低1.7%。每个40英尺集装箱的燃油效率提升了7.9% 至921千克(2013年为1001千克)。同时,因大运量而产生明显经济效益,运输集装箱的成本比1.3万~1.6万标箱船降低26%,燃油消耗水平比行业平均水平低50%。
        曾经作为最大航运公司称霸一时的长荣海运,终于接受了这个现实:如果没有大型船舶的规模经济,即使是长荣这样的巨头也将无法在集装箱航运的残酷竞争环境中生存下去。那么是什么让长荣这个集装箱航运先行者和行业特立独行者,在这样的关键问题上不得不改变初衷?长荣海运董事长谢志坚说,是油价。
        如今,马士基又宣布了其激动人心的造船新计划。施索仁表示,为追上今后市场增长趋势,今年上半年要进行船舶订造项目,并将主要订造比过去小的船舶。马士基的造船计划,突然由大到小,此举背后有何深意?是因为其在主航线的大船运力已经满足需要,还是另有谋划?
        上海海事大学教授徐剑华认为,大船的规模经济主要表现就是单位成本的降低,而燃油成本是最重要的组成部份,占60%以上的比重。随着油价的下跌,单位运量的燃油成本降低,仅占总成本40%。所以,成本控制这根弦没有那么紧迫了,也就没有必要再造18000TEU的船了。而且,20艘大船已经可以满足现有两条环线的需要。
        这一猜测在马士基发布的消息中也得到了印证。马士基表示,随着油价下降,大型船舶的运营优点也随之下降。低油价使大型船舶魅力下降,不过,该公司表示,不会只订造小型船舶,还要订造大型船舶。
        油价是马士基造小船的始作俑者,但并不是全部原因。徐剑华认为,其建造小船的另外一个可能性就是支线船。任何班轮公司的支线与干线都要有一个合理的比例,目前没有具体数据可供研究,只能猜想,马士基此举可能是从公司的船舶结构上做一个平衡,未来可能会建造1万TEU以上的稍大型船,也有可能建造5000TEU左右的支线船。随着明年巴拿运河扩建完工,第三期船闸可以通过13500TEU的船,再过几个月,就可通过14000TEU的船。所以,马士基很可能为迎接拓宽后的巴拿马运河做一些准备。
        迎来18000TEU船时代后,马士基的船队梯级转换还是很厉害的。特别是随着巴拿马运河扩建工程完工,5000TEU船很可能会提前报废。这是众多船东所需面临的情况。本来,北海到波罗的海航线可以吸纳更多5000TEU船,但由于其全部在ECA范围内,因此,这些5000TEU船都面临硫税控制。据此,马士基很可能会为这条航线量身定制一种新船型,如具有最优的航速、使用更清洁的能源,也可能会用双燃料作为动力。
        跟进还是观望
        马士基航运向来不走寻常路,其一举一动都被业界揣摩,其一连串的动作,都对业界造成了深远的影响。近几年,马士基“大”领风潮,率先造大船,引领大联盟的形成。那么,随着马士基的风向由“大”转“小”,从战略角度而言,其小船计划又向业界释放出怎样的信号呢?其他公司是选择跟进还是观望?
        徐剑华教授认为,无论油价降与不降,马士基的20艘3E型船的规模经济优势就在那里。要保持其在亚欧航线的竞争优势,还是需要有18000TEU这样的大船。自马士基航运于2011年2月订造第一批10艘3E级集装箱船以来,18000TEU集装箱船船队阵营就在不断发展。在马士基订造18000TEU级集装箱船两年之后,中海集运、地中海航运、阿拉伯轮船也签订了18000TEU级大船订单。而长荣海运也紧随其后,成为第五个运营18000TEU级集装箱船的班轮公司。目前,18家主干线班轮公司里面,8家已经有了大船,市场上18000TEU及以上的集装箱船(包括在役船舶以及新签订单),运力总规模已突破100万TEU大关。相信各联盟成员之间,也在不停地协调,未来,建造大船的脚步不会就此停止。
        然而,据波罗的海国际航运公会(BIMCO)预计,2015年全球集装箱船运力供给将增加6.5%。那么,本就不乐观的供需关系,随着大船订单的不断涌现,是否会使运力过剩更加雪上加霜?
徐剑华教授认为,运力过剩也不会阻止班轮公司对造大船的钟爱。我们看到,减速航行对运力过剩情况有所缓解,吸收了27%左右的运力,效果很显著。那么,只要大家都保持减速现状,不提速就不会“放虎归山”,这样后果就不会太过可怕。
        当然,马士基并不是事事顺意,最近,有消息称其宣布“天天马士基”停摆。徐剑华教授认为,天天马士基取消,是没有办法的事情,去年全球港口关键词就是“堵”,很多情况是船公司没办法控制的。比如港口堵塞、工人罢工。这些都超出了其能力掌控的范围。但承诺要兑现,不能准时到达就得赔钱。
        其实,除了表面原因之外,还有一层因素也造成“天天马士基”的无疾而终。马士基航运在亚欧航线上提出的“天天马士基”概念使准班率高达98%,而此时,全球前20家班轮公司的平均准班率在70%左右。有迹象表明,亚欧航线上看重交货期的客户纷纷从其他班轮公司转投马士基航运。那么,为什么马士基的此项目又转安为危了呢?有专家认为,正是由于“天天马士基”的出现,带动整个行业准班率的提升,从而,使“天天马士基”的效力逐渐消减。有媒体认为,这表明东西航线班轮业务已成为高度标准化的服务,通过提供差异化服务获得商业成功的难度非常大。
        何以一骑绝尘
        市场上从来不乏马士基的声音,从“天天马士基”到引领班轮业大船潮流,其虽深受反垄断调查的困扰,依然催动大联盟的产生;虽然深受运力过剩的拖累,但总是用骄人的业绩,使同行黯然神伤。他的一举一动,都牵动着人们的视线,引来人们的猜测。2014年,马士基航运以骄人的年报收入,继续创造着其稳定而向上的企业神话。那么,他的过人之处在哪里?
        这是一个老生常谈的话题,行业内对于强者的成功秘籍总是会保持历久弥新的好奇心。有媒体报导:“同大多数其他行业领导者一样,长荣海运董事长谢志坚感到好奇的是,在许多班轮公司巨头继续宣告亏损的时候,马士基航运为何能够交出一份如此强大的盈利业绩。谢志坚说:‘为了制订我们自己的战略规划,我们正在努力分析和评估马士基为何能如此成功。’”
        徐剑华教授认为,马士基采取的订造大船、组建超级联盟、减速航行、优化航线、加强运力管理、控制成本和推行“天天马士基”服务项目等措施,其他承运人也大多采用了,不可能全是“东施效颦”,但为什么很大一部分是“南橘北枳”?植根于各公司的管理结构、企业文化、员工素质、决策程序、例外管理、危机处置等等管理因素,往往是失之毫厘谬以千里,成为“复制失效”的原因。更重要的是,这些深层次的因素远非局外人所能获悉。他认为,从两个方面可以去推断马士基成功的原因。第一是体制,第二是用人。马士基和东方海外、长荣海运一样,虽然表面上建立了现代企业制度,都是合规的股份制企业,甚至是公开上市的公司,但是实质上都由强大的家庭或个人控制。也许,在动荡的集装箱运输贸易中,家族企业的主要优势表现在更快的决策过程,个人承诺和自由地进行长远思考,排除了外部投资者的短期需求。
        其次,是慧眼识人。决策“快”是私营企业的优势,而决策“对”就需要有对的做决策的人。马士基航运的历任首席执行官都很强势,哪怕原来不是搞航运的,照样有很强的决策力和执行力。曾担任马士基油轮公司首席执行官的施索仁,在阔别马士基集团10年后,接掌马士基航运。上任后,即开始梳理马士基航运的经营战略,可以发现,首席执行官施索仁和前任柯林的根本区别在于把圈城掠地的市场份额至上战略转变为以缩减成本为中心的战略。最重要的一项转变就是同地中海航运由运价战的对手变为2M联盟的盟友(其中经历了P3联盟从筹建到被中国商务部否决的过程)的化“敌”为友的转变。除此之外,其他战略大多是延续了前任的战略,只是其中大部分被进一步强化了。
        徐剑华认为,敏锐的洞察力和正确的决策力之外,还必须有坚定的执行力。施索仁上任伊始即对领导班子大换血。其推出的重要举措之一是任命了新的管理团队。除了首席运营官莫滕·英格斯托夫特继续留任以外,包括首席商务官、首席财务官、首席战略和转型官、首席产品及收益官、人力资源部主管等重要岗位全部易人。在“前朝”打价格战中的干将,或被流放到非洲等地区当公司代表,或到马士基油轮去任职。
        新引进的公司首席战略、财务和改革官雅各·斯道斯侯蒙在停止价格战、实现可持续发展的企业战略转型的决策及其实施中发挥了至关重要的作用。而原先负责公司亚欧航线的文森特·克莱尔被提升为公司首席产品及收益官。克莱尔在同地中海航运和达飞轮船的掌门少帅磋商P3联盟和2M联盟的船舶共享协议(VSA)谈判中功不可没。
        施索仁上任后推出的另一项重要举措之一是在上任第二天宣布打算在其全球功能总部(中心)削减400个职位。马士基航运在全球总共雇佣了25000名员工,而在其哥本哈根总部的员工达到2200名。
        施索仁从过去任职的马士基油轮学到了很多经验,这些经验同样适用于集装箱航运公司。这两个行业的区别就在于前者与出租车服务类似,后者类似于巴士服务。他说:“两者唯一的共同特点是都必须具有成本竞争力。或许这就是我在马士基航运坚定不移地推行成本削减计划的原因。我们在此之前也关注此问题,只是现在需要进一步推行该计划。”
        在一系列大刀阔斧的改革之后,马士基航运迅速摆脱行业低谷的困扰,从一派颓势中脱颖而出,由此可见,用人,特别是高层经理人,是非常重要的。与之相反,上世纪90年代,许多全球承运商将富有创新精神的美国总统轮船公司(APL)奉为业界的标杆,但自从被新加坡海皇收购之后,其命运就发生180度的逆转,排名节节下降,经营每况愈下。这不能不让人联想到海皇集团的用人之道,APL由政府指派的军队参谋长来担任,而非职业经理人。“用人”是APL走下神坛的重要原因,也是马士基立于不败之地的法宝之一。
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